Stephen Covey se hizo famoso por su libro “Los siete hábitos de las personas altamente efectivas”, del que se han vendido más de 25 millones de copias. De su ingente legado destacamos una frase: “Lo más importante en la vida es que lo más importante sea lo más importante”. ¿Fácil, verdad? Pues no, no es nada fácil. Elegir qué es para cada uno lo esencial, eso que hace que su vida merezca la pena ser vida, es tarea ardua. Mas allá, en nuestras relaciones profesionales, la tarea se recrudece. ¿Qué es más importante, vender más o conseguir marca? ¿Cuánto debo invertir en SEO y cuánto en SEM? ¿Cuál de las decenas de tareas diarias pueden ser postergadas y cuáles son ineludibles?

Liderar no es más que elegir entre diversas opciones la mejor para nuestra compañía, nuestro proyecto o nuestro equipo. Escrito parece sencillo, pero la realidad es que centenares de asuntos se arremolinan en nuestras mesas. Priorizar lo esencial y posponer el resto es tarea complicada. La coach española Aida Baida Gil aconseja una pregunta para aprender a priorizar: «¿Qué elegirías si sólo pudieras hacer una sola cosa?».

¿Por qué resulta tan difícil priorizar?

No es tanto elegir lo que hay que hacer sino renunciar a aquello que no vamos a poder hacer. La dificultad de posponer proyectos, dejar de lado oportunidades o prescindir de movimientos defensivos es compleja. Desde Boston Consulting Group (BCG) señalan los principales retos que impiden a los directivos priorizar:

Querer hacerlo todo. Muchas compañías apuestan por la acción por la acción, el movimiento de ficha no garantiza el éxito. Resulta imprescindible dejar a un lado o posponer ciertas iniciativas para centrar los esfuerzos que pueden aupar a la compañía. La dificultad radica, precisamente, en elegir esos proyectos emblemáticos que nos harán crecer.

Prescindir de proyectos que entorpecen el ‘core’ del negocio. “A menudo, varias iniciativas que están en marcha están en desacuerdo entre sí o se duplican”, explican los expertos de BCG. Es complicado identificar cuáles son esas iniciativas que pueden convertirse en un “palo en la rueda”, opciones que no nos dejan avanzar ni fluir.

Protagonista, yo. Los egos también juegan malas pasadas al negocio. Directivos y ejecutivos de las primeras líneas del organigrama pueden hundir el negocio sin querer. Jugando para destacar, para crear su propia marca, dejan de lado la senda de la organización. Los efectos colaterales de estos comportamientos egocéntricos tienen un gran impacto en las compañías.

Apostar demasiado fuerte por las últimas tendencias. Despistan, no siempre son lo mejor para la estrategia de las empresas, pero muchos las siguen con devoción. Quedarse fuera, no ser pionero, parece un error, pero no siempre lo es. No siempre las necesidades de las compañías están alineadas con esas nuevas tendencias, que presionan a los profesionales, despistándoles.

Obviar los aspectos más básicos. Muchas empresas se saltan aspectos nucleares de su estrategia en un intento de avanzar rápidamente. Este es un fallo clásico que cometen hasta las grandes empresas. El ejemplo de BCG es claro: “Una empresa puede automatizar o digitalizar un proceso ineficaz o ineficiente. Es como tratar de construir un castillo sobre la arena”.

Mantener proyectos vivos a pesar de no ser nucleares en el negocio. Es complicado dar de lado un proyecto en el que se ha invertido mucho tiempo y recursos. Los directivos que han abanderado estas iniciativas querrán mantenerlas siempre con la esperanza de un milagro que nunca llega. Priorizar en este caso es esencial.

El ‘truco’ de Stephen Covey

El conferenciante y escritor saltó a la fama con su forma de administrar el tiempo. Así, todas las actividades pueden, según él, clasificarse atendiendo a dos criterios: urgencia e importancia. Covey considera urgentes las tareas que requieren una acción inmediata e importantes las que se asocian a los resultados. Combinando ambas obtiene cuatro tipos de actividades:

• Urgente e importante
• No urgente e importante
• Urgente y no importante
• No urgente y no importante

Obviamente, las primeras serán prioritarias, las segundas deberán realizarse, aunque sea delegando en nuestros equipos. Las tareas urgentes pero no importantes son complejas porque nos empujan a creer que por ser urgentes podrían ser relevantes. No es así. Por último, lo no urgente y no importante es también irrelevante. No necesita más explicación. Obviarlo es prioritario ya que como señala Tirrell Payton, experto en innovación, “cuando todo es alta prioridad, nada es alta prioridad”. 

Y ya para terminar os dejamos con estas tres claves para priorizar:

• Pregúntate: ¿Esta iniciativa ayuda a la empresa a conseguir sus objetivos?
• Establece prioridades al estilo S, M, L o XL. Las tallas nos permitirán valorar el impacto financiero o la creación de valor, de una forma simple.
• Prioridades claras, plan en marcha. Una vez claras, actúa. El líder debe tomar las riendas para que todos los equipos compartan estas prioridades.